吉利、沃尔沃合并，知识产权听谁的？

　　原标题：吉利、沃尔沃合并，知识产权听谁的?

　　据7月21日德国《汽车周刊》报道，沃尔沃首席执行官汉肯·塞缪尔森表示，由于吉利目前在推进A股上市，沃尔沃和吉利的合并将暂缓。待吉利汽车国内上市完成后，再重启该计划。

　　沃尔沃和吉利合并的消息正好是在吉利收购沃尔沃十周年之际。

　　今年2月份，吉利汽车与沃尔沃汽车发布公告对两家公司的合并开始讨论，而这将会诞生一家新的汽车巨头，吉利汽车也会超过上汽集团，成为中国车企A股市场的领头羊。

　　7月23日，正在吉林考察的习近平总书记在调研中国一汽研发总院时，也提出了“一定要把关键核心技术掌握在自己手中，把民族汽车品牌搞上去”的号召。

　　可见，除了一汽、东风等民族品牌之外，以吉利为代表的民营汽车品牌未来也会获得更大的国家支持，包括对沃尔沃的合并。

　　所以二者合并，不仅仅是市值荣登中国车企第一。在知识产权上，合并后的公司也会成为汽车行业新的IP巨无霸。

　　从体量上看，吉利自身的全球专利储备已经超过1.5万项。登陆A股科创板后，将一举超过中芯国际的约8000多项专利，成为科创板IP新桂。

　　十年前，吉利全资收购沃尔沃时，当时沃尔沃的全球专利资产就已经超过1万余项。

　　所以，二家公司合并，知识产权将扮演重要的角色。而在知识产权细节上能否达成共识，或将直接影响两家公司的合并进度。

　　这种难度，不仅仅是双方知识产权资产数量庞大，需要在商务谈判、尽职调查和最终交付上需要专业的律师和会计师付出大量的劳动。

　　更难的或是两家公司在知识产权管理理念上的差异，能否在短时间内达成共识，并顺利过渡到新公司中。

　　从沃尔沃与中国企业的历次合作中，我们可以看到，无论是东风还是吉利，沃尔沃对自己的知识产权的授予和管控都是非常严格，大有你可以“获得我的肉体”，但是却无法“取得我的灵魂”的意味。

　　而这也正是当前西方国家在和中国的较量的一个现实版缩影。就是当中国制造和中国资本在席卷全球时，西方国家和企业手中的“专有技术和专利技术在内的知识产权”等无形资产就成为其捍卫核心利益的重要武器。

　　也正是因为沃尔沃具有的知识产权意识形态上的强势，才会引发本文对二者合并后，新公司知识产权的管理模式和方向的思考。

　　那么，沃尔沃是如何形成这种知识产权强势的?又是如何开展知识产权集团化管理的?以及如何根据商业目的来制定、实施知识产权战略的?

　　2016年IAM的一篇文章《商业驱动IP管理——沃尔沃集团知识产权战略升级经验》(以下简称”《升级经验》“)，对沃尔沃知识产权战略升级做了较为详细的介绍。

　　其实在看到这篇文章之前，笔者和很多人一样，认为像沃尔沃这种老牌的西方公司一定在知识产权上经验老道，包括在知识产权战略规划方面。

　　但是读完之后才发现，其实不然，作为一家拥有93年历史的公司，沃尔沃直到2014年之前，都还没有建立完善的集团知识产权战略规划。而传统的专利申请和维护占据了知识产权部门的主要工作。

　　2014年，沃尔沃聘请了瑞典的一家知识产权咨询机构Konsert Strategy & IP来帮助他们制定集团的知识产权战略。之后，沃尔沃基于商业目的来驱动知识产权取得了很大的成功。

　　看完这篇文章后，给笔者印象最深的，并不是沃尔沃实施的这一套全新升级的知识产权战略管理体系，而是沃尔沃近70年的专利管理工作中，在没有知识产权战略的情况下(2014年之前)，依然保持了一个较高的水准。

　　上述判断是基于我对沃尔沃多年的专利研究积累而得出的，应该还算客观。

　　例如沃尔沃在一项2000年开始的新一代发动机和变速箱技术创新上，分别使用硬件专利、软件专利、软硬结合专利等多种保护形式，形成了千项专利组合，而且成为当时唯一一个在业界使用软件专利保护占比最大的重型车企。

　　软件对汽车有多重要?在自动驾驶时代相当于是中枢大脑。

　　看看特斯拉令传统车企羡慕不已的OTA技术，就知道汽车的未来就是软件。

　　而沃尔沃在20年前，就已经意识到这一问题，在专利保护上就已经做出了领先业界的行动。

　　所以，这么来看，2014年沃尔沃知识产权战略升级，更像是一种“锦上添花”。

　　下面，结合对这篇文章披露的沃尔沃知识产权战略升级的做法，以及笔者对沃尔沃知识产权多年的跟踪经验，来看看沃尔沃的IP经验和做法有哪些是中国企业可以借鉴的。

　　经验一：知识产权战略对企业到底重要不重要?

　　“我们为什么每年只申请200件专利，而不是400件、800件或100件?为什么200件对于我们企业来说是一个合理的数字?”

　　“是否提起新的专利申请一般由专利委员会来决定;申请数量目标是按照预算而不是预期的业务贡献来制定的。没有人负责知识产权的商业应用，知识产权申请大都已与其他业务脱节。”

　　这就是沃尔沃在2014年开始做知识产权战略时，遇到的一些问题。

　　反映出的则是沃尔沃知识产权部门在传统专利申请业务之外，因为缺乏与集团商业发展的契合，导致了知识产权工作陷入了“只顾低头走路，却忘抬头看路”的循环之中。

　　这同样也是中国大多数企业面临的问题。

　　因此如果此时把知识产权战略对企业重不重要这个问题拿给中国企业，恐怕很多老总会异口同声回答：很重要!

　　但是紧接着就会又有一个问题：How?

　　的确，知识产权战略属于企业整体发展规划的一种，但是如何实施、怎么制订适合自己企业的知识产权战略，却并不是一件容易的事。

　　一些企业虽然设立了独立的知识产权或专利部门，但大多从事的工作和沃尔沃2014年之前的状态很像，主要精力还在专利常规和单一的事务：申请、答复、无效、诉讼、许可和并购。

　　而对于将上述业务进行串联，实现跨部门的协同，发挥知识产权更大效用，例如知识产权与研发的深度结合，知识产权与采购、制造、销售部门的协同以实现市场商业化目标等方面，还缺乏实际操作的经验。

　　那么建立一套完善的适合企业发展的知识产权战略，难点在哪里?

　　从沃尔沃的经验里我们至少可以看出两点：一是企业管理层要意识到知识产权战略的重要性而能够去大力推动;二是要有专业的知识产权战略专家形成适合企业知识产权发展的可操作性方案。

　　二者缺一不可。

　　当下，前一点已经越来越被企业管理者所意识到，难的在后者。

　　为什么做出一个适合企业自身特点的知识产权战略规划这么难?

　　有两点是关键：一是真正能够做出知识产权战略规划的高端人才不足;二是形成真正能够为企业所用并且带来有益效果的实施方案还有所欠缺。

　　这也是笔者与一些企业交流中，反复提到的观点。

　　但是沃尔沃这个案例出现后，反倒是给了笔者一个重新思考“知识产权战略”对企业而言到底是什么的机会。

　　之前始终坚持的“如果没有战略的知识产权就像是盖楼不打地基”的想法，可能也要做调整，具体理由笔者会在之后的文章里给出。

　　沃尔沃案例对笔者最大的启发是：如果把“知识产权战略”当作是一种“软实力”，那么能够看得见、摸得着的传统知识产权事务(诸如请、答复、无效、诉讼、许可和并购)更像是一种实实在在的“硬实力”。

　　沃尔沃在70多年的知识产权工作正是把这个“硬实力”给夯实了，所以才有后来“软实力”的水到渠成。

　　所以现在再回答第一个问题：知识产权战略到底重不重要?

　　笔者的结论依然是很重要。但是会多加一个前提：一定要把企业知识产权管理各环节的基本工作做扎实、做到位。

　　现在，中国企业比西方企业的优势是，更早意识到知识产权战略的重要性，因此完全可以一边夯实“硬实力”，一边着眼“软实力”的提升，甚至用“软实力”来指导“硬实力”的完善。

　　经验二：知识产权集团化管理和IP业务架构重构的必要性

　　“沃尔沃建立了一个跨职能的督导团队并按时举行例会，主要是由整个集团的高级副总裁级人士组成。督导团队决定建立新的体制，将知识产权战略、知识产权开发和应用等责任整合到沃尔沃集团知识产权部(VGIP)中。公司其他部门的知识产权资源因此也被重新分配给VGIP。VGIP接着建立了新的知识产权战略和资产组合分支，并由新的团队总监挂帅。”

　　沃尔沃从集团层面上制订知识产权战略规划，对中国一些大型国企和民企的借鉴是非常有意义的。

　　沃尔沃集团由卡车、工程机械、客车、发动机和金融等业务组成，其中卡车业务占66%的集团收入，除了沃尔沃品牌外，旗下卡车品牌还包括UD、Mack、Renault Trucks等。

　　一个简单的例子，在实施知识产权战略之后，原本由各个品牌或子公司独立进行专利申请的，被收归到沃尔沃旗下进行统一管理。例如，2016年之后，以Mack和UD品牌为申请人的专利申请已经归零，相关专利全部纳入到沃尔沃&雷诺品牌下。

　　而在此之前，沃尔沃的知识产权管理分散在各个部门，是一个为其它部门提供服务的机构。如专利部门曾隶属于一个独立的工程公司，随后才被划分到卡车技术部及法律部门(GTT法律部)。之前的工作核心也主要是开发和维护知识产权，很少关注利用专利获取商业回报。

　　在2012年集团重组之后，知识产权部门重新进行了划分，并很快意识到是否有必要制定整个集团的知识产权战略。

　　于是才有了2014年聘请专业机构进行知识产权战略规划制定。

　　随着沃尔沃集团知识产权部(VGIP)的成立，公司其他部门的知识产权资源因此也被重新分配给VGIP。VGIP接着建立了新的知识产权战略和资产组合分支，并由新的团队总监挂帅。

　　产品规划部门还设立了一个管理和规划角色为知识产权业务提供协助;该角色了解企业的各种战略，以将它们整合到产品系统路线图中。在操作层面，还设立了一个类似的管理和规划角色，为特定知识产权规划与决策提供协助。

　　改革之后，处置时间可极大缩短，决策过程也可得到简化。以往从发明披露到提起申请的平均时间超过40个星期，改革之后时间明显缩短。

　　总结

　　沃尔沃通过一系列的知识产权战略制定结合企业组织架构调整，最大限度的挖掘了知识产权对增加财务收益的能力。

　　这对于当前我国很多企业专利数量已经累积到一定阶段，到了需要平衡知识产权投入与产出的节点的情况很类似，因此沃尔沃的经验还是十分值得我国企业借鉴的。

　　总结来看，沃尔沃的知识产权战略经验在以下几方面给出了实战参考：

　　★知识产权要与企业整体战略协同，以商业目的为驱动来增加收入或降低成本;

　　★知识产权要形成多部门协调驱动，最终目的是要增强企业竞争力和盈利能力;

　　★知识产权要为高层形成决策通道，搭建自上而下的优先决策与自下而上的计划;

　　★知识产权要与商业回报形成循环，根据商业回报确定资产组合情况及财务效果;

　　★知识产权要构建成集成业务平台，吸引关键业务和决策者纳入知识产权因素;

　　★知识产权要变被动等待为主动出击，将等待发明和评估变为主动开发资产组合。

　　可以看到，上述沃尔沃知识产权战略升级经验，改革的重点并不在知识产权部门内部，而是扩展到多部门甚至是领导层级别的调整和优化，这是与沃尔沃的“硬实力”已经较为完善有关。

　　本文对沃尔沃的经验点评，并非是想将沃尔沃奉为经典，实际上，沃尔沃的新经验也还在不断磨合和完善中。

　　相比之下，国内企业对知识产权的理解和实践应用在十年来已经在走向“质”的提升了，这就包括吉利等一批走在创新前列的民企。

　　所以，两家企业未来合并，最终知识产权管理是向左走、还是向右走?很难说，但可以肯定的是，吉利的知识产权国际化一定会再上一个台阶，拭目以待吧!

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